창의적인 팀은 어떻게 만들어질까? 🧩
For product makers: 오늘의 한 문장 #39
🔖
일 잘하는 직원에게 적절한 인센티브를 주는 것만으로는 동기부여를 할 수 없다.
목표 달성을 위해 직원들을 압박하는 것도 단기적으로는 잠깐 성과를 낼지 몰라도 장기적으로는 효과적이지 않다.
CJ의 린 프로젝트가 성공할 수 있었던 건 보텀업 방식으로 아이디어를 수용하고, 이를 실행하는 과정에서 직원들에게 자율권을 부여함으로써 자신이 하는 일의 의미를 깨닫고 오너십을 발휘할 기회를 줬기 때문이다.
직원들에게 자율권을 준다는 것은 개인이 마음대로 하도록 방관한다는 의미가 아니다.
코어팀은 직원들 스스로가 서로를 북돋고 지원할 수 있도록 팀워크를 다지는 데 주력했다.
실제로 당시 린 프로젝트에 참여했던 직원들은 일종의 ‘소규모 기업’처럼 움직였다.
직원들 스스로 비용 절감, 매출 증대라는 명확한 목표 의식을 공유했고, 이를 위해 가장 효율적인 의사 결정을 했다.
같은 일을 해도 누군가는 회사에 이용당했다고 하고, 또 누군가는 자신이 회사에 기여했다고 한다.
이 차이는 왜 생길까.
자신이 소진됐다고 느끼면 이용이고, 성장했다고 느끼면 기여다.
되돌아보면 린 프로젝트 당시 직원들의 업무량이 적지 않았는데도 다들 자신이 기여한 부분에 대해 뿌듯해 하고 감격하는 것은 프로젝트를 통해 자신도 성장했다고 느꼈기 때문이었다.
《THICK data 씩 데이터》
목표 달성을 위해 직원들을 압박하는 것도 단기적으로는 잠깐 성과를 낼지 몰라도 장기적으로는 효과적이지 않다.
CJ의 린 프로젝트가 성공할 수 있었던 건 보텀업 방식으로 아이디어를 수용하고, 이를 실행하는 과정에서 직원들에게 자율권을 부여함으로써 자신이 하는 일의 의미를 깨닫고 오너십을 발휘할 기회를 줬기 때문이다.
직원들에게 자율권을 준다는 것은 개인이 마음대로 하도록 방관한다는 의미가 아니다.
코어팀은 직원들 스스로가 서로를 북돋고 지원할 수 있도록 팀워크를 다지는 데 주력했다.
실제로 당시 린 프로젝트에 참여했던 직원들은 일종의 ‘소규모 기업’처럼 움직였다.
직원들 스스로 비용 절감, 매출 증대라는 명확한 목표 의식을 공유했고, 이를 위해 가장 효율적인 의사 결정을 했다.
같은 일을 해도 누군가는 회사에 이용당했다고 하고, 또 누군가는 자신이 회사에 기여했다고 한다.
이 차이는 왜 생길까.
자신이 소진됐다고 느끼면 이용이고, 성장했다고 느끼면 기여다.
되돌아보면 린 프로젝트 당시 직원들의 업무량이 적지 않았는데도 다들 자신이 기여한 부분에 대해 뿌듯해 하고 감격하는 것은 프로젝트를 통해 자신도 성장했다고 느꼈기 때문이었다.
《THICK data 씩 데이터》
창의적인 조직의 비밀은 '자율성'과 '성장'에 있습니다. 이는 보상이나 압박만으로는 결코 얻을 수 없는 요소들입니다.
자율성은 직원들에게 의사결정 권한을 부여하는 것이고, 성장은 개인이 스스로 발전하고 있다고 느끼게 만드는 것입니다.
이 두 가지가 조화를 이룰 때, 조직은 끊임없이 새로운 아이디어를 창조해냅니다.
저는 과거에 여러 스쿼드에 자율권을 부여하면서, '목표만 주면 알아서 잘할 거야'라고 믿은 적이 있습니다.
하지만, 제대로 된 피드백 없이 방치된 팀은 오히려 더 큰 혼란을 겪었고, 중요한 이슈들이 제때 수면 위로 올라오지 않았습니다.
그 때 깨달았습니다. 자율은 방임이 아닙니다.
명확한 목표, 팀워크, 그리고 지속적인 피드백이 함께할 때야 비로소 제대로 작동합니다.
토스(Toss)는 직원들에게 무한한 자유를 주면서도 그에 따른 책임감을 강조하는 문화를 만들었습니다.
모든 직원이 직접 책임자(DRI: Directly Responsible Individual)로서 오너십을 가지고 일하며, 이는 조직의 효율성과 혁신을 이끄는 원동력이 됩니다.
조직 문화를 바꾸고 싶다면, 거창한 시스템을 도입하기에 앞서 팀의 자율성과 책임이 균형을 이루고 있는지를 먼저 점검해야 합니다.
회사의 목표와 개인의 성장이 일치한다면, 팀은 저절로 움직이기 시작합니다.
성장을 느끼는 조직과 소진되는 조직의 가장 큰 차이는 '기여감'에 있습니다.
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